Grip is de grootste illusie waar we collectief aan verslaafd zijn

We leven in een tijd waarin onzekerheid bijna een cliché is geworden. Op elke klantendag, in elke boardroom en op ieder event komt hetzelfde thema terug: hoe krijgen we meer grip op een wereld die steeds onvoorspelbaarder wordt?

Maar misschien stellen we de verkeerde vraag. Want wat als grip helemaal niet bestaat?

Ik merk bij mezelf hoe hardnekkig de behoefte aan grip is. De neiging om vooruit te plannen, scenario’s uit te denken, risico’s af te dekken. Het voelt verstandig. Professioneel zelfs. Alsof je pas serieus genomen wordt als je kunt laten zien dat je “in control” bent. En toch knaagt er iets bij mij. Want hoe vaker de realiteit zich anders ontvouwt dan gepland, hoe duidelijker het wordt: die grip is vaak niet meer dan een zorgvuldig opgebouwde illusie.

Hoe onzekerder de wereld, hoe harder we doen alsof hij beheersbaar is

Organisaties reageren op onzekerheid zelden met acceptatie. Ze reageren met méér: meer dashboards, meer KPI’s, meer plannen, meer controlemechanismen. Alles onder de noemer: grip.

Maar wat we eigenlijk doen, is onszelf geruststellen. We reduceren complexiteit tot iets wat past in een model. Niet omdat de wereld zo werkt, maar omdat wij dat nodig hebben om ons veilig te voelen. Grip is daarmee geen eigenschap van de werkelijkheid, maar een psychologisch verdedigingsmechanisme.

Waar grip wél werkt — en waar het misgaat

Laat ik eerlijk zijn: zonder grip functioneren organisaties niet.

Als je morgen een product moet leveren, wil je geen reflectie op onzekerheid, maar duidelijkheid. Processen, planningen en afspraken zorgen ervoor dat dingen op tijd gebeuren. In die context is grip essentieel.

Maar er is een gevaar. Een gevaar wat ik steeds meer zie. We raken gewend aan het idee dat omdat grip werkt in het voorspelbare, het ook werkt in het onvoorspelbare.

Neem een organisatie die haar operatie strak op orde heeft. Leveringen lopen, KPI’s worden gehaald, alles lijkt onder controle. Totdat de omgeving verandert.

En juist dan blijken diezelfde systemen minder behulpzaam. Signalen die niet in het bestaande plaatje passen, worden gemist. Besluitvorming vertraagt. Afwijkingen worden gezien als fouten in plaats van informatie.

Wat eerst kracht was, wordt een beperking. Niet omdat grip verkeerd is, maar omdat we haar toepassen op iets wat zich niet laat beheersen.

De prijs van schijnzekerheid

Hoe meer we geloven dat we in control zijn, hoe kwetsbaarder we worden? We luisteren slechter. Reageren trager. En zijn verrast wanneer de werkelijkheid zich niet aan onze aannames houdt. We bouwen organisaties die stabiel ogen, maar fragiel zijn zodra er echte druk op komt. En die drang naar grip stopt niet bij systemen.

Je ziet hem ook terug in mensen.

In de constante alertheid. Het gevoel dat je vooruit moet denken, niets mag missen, altijd voorbereid moet zijn. Het hoofd dat blijft analyseren, terwijl het lichaam allang signalen afgeeft. Misschien is dat wel de echte prijs van grip: dat we extern controle proberen te organiseren, terwijl we intern steeds minder ruimte ervaren.

Van veerkracht naar iets anders

In dit soort discussies vallen vaak woorden als veerkracht en weerbaarheid. Begrippen die suggereren dat we ons kunnen voorbereiden op wat komt.

Maar misschien gaat het daar niet om.

In een fundamenteel onzekere wereld heb je weinig aan het idee dat je terugveert naar hoe het was.

Misschien hebben we iets anders nodig.

• Geen weerbaarheid, maar gevoeligheid.
• Geen controle, maar responsiviteit.
• Geen zekerheid, maar onzekerheidsvaardigheid: het vermogen om effectief te handelen zonder het zeker te weten.

Wat sterker wordt van onzekerheid

De Libanees-Amerikaanse denker Nassim Nicholas Taleb introduceerde hiervoor een interessant begrip: antifragiliteit. Deze term zit al jaren in mijn lezingen en lijkt nu nog relevanter te worden. 

Waar fragiele systemen breken onder druk, en robuuste systemen standhouden, worden antifragiele systemen juist beter van volatiliteit, stress en verstoring.

Dat is een fundamenteel andere manier van kijken.

Niet: hoe beschermen we ons tegen onzekerheid?
Maar: hoe organiseren we ons zo dat we ervan kunnen leren en er sterker door worden?

Dat vraagt geen betere voorspellingen, maar een andere houding.

Het ongemak van het niet-weten

Als mens zijn we niet gemaakt om onzekerheid te omarmen. We zoeken patronen, houvast, verklaringen. We willen begrijpen en controleren.

Onzekerheid voelt voor velen van ons als falen. Dus creëren we verhalen waarin we wél weten wat er gebeurt. We noemen het strategie. Of controle.

Maar misschien is echte volwassenheid in organisaties juist dit: kunnen functioneren zonder de illusie dat je het allemaal overziet. Dus niet hoe we meer grip krijgen op een onzekere wereld. Maar hoe we beter leren waarnemen, sneller reageren en durven handelen zonder zekerheid.

Hoe we minder afhankelijk worden van controle, en meer van onze gevoeligheid voor wat er werkelijk gebeurt.

Misschien begint het daar.

Niet met meer grip, maar met ander gedrag. Ook bij mezelf.

• Ik merk hoe snel ik teruggrijp naar plannen als het onzeker wordt.
• Ik vind het lastig om besluiten te nemen zonder volledig overzicht.
• En ik stel mijn koers nog te vaak pas bij als het eigenlijk al te laat is.

Misschien is dat het: Leren bewegen terwijl je het niet zeker weet.