Innovatietrajecten passen niet binnen de organisatie. Er is geen afdeling die met een standaardproces de innovatie te lijf gaat. Als een soort pavlovreactie worden innovatietrajecten meestal opgepakt in projectvorm.
Voordat je het weet, is er een projectleider, een opdrachtgever, een projectbeleidingsgroep of een klankbordgroep, wordt er een projectbudget vrijgemaakt en krijgt het project een beperkt aantal IT-uren toegewezen.
Daarbij liggen twee potentiële adders onder het gras:
- een innovatieproject moet strijden om prioriteit met alle andere projecten (en zal daarbij bijna altijd het onderspit delven)
- de projectmatige aanpak is niet afdoende voor innovatietrajecten
De gemiddelde projectaanpak is als een soort ‘paint by numbers’. Alle stappen binnen het project worden van tevoren in een groot diagram gezet waarbij elke stap een nummer krijgt, een begin- en een einddatum, een persoon die de stap uitvoert, een persoon die het resultaat van de stap controleert enzovoorts. De projectaanpak bestaat uit het doorlopen van alle nummers: geschikt voor projecten waarvan we weten wat er moet gebeuren en hoe we dat willen aanpakken.
Maar bij innovatietrajecten in een vroeg stadium weten we niet zo goed wat we willen bereiken, en we hebben het nooit eerder gedaan. We weten dus ook niet HOE we het willen bereiken.
Het is een goed begin om van tevoren te bedenken om wat voor soort innovatietraject het gaat: mist, zoektocht of het maken van een film.
Met name in de startfase zal een innovatietraject vooral een grote mist zijn: noch het exacte einddoel, noch de aanpak zijn duidelijk.
Als een organisatie al vaker een soortgelijk traject heeft doorlopen, zullen er steeds meer stappen bekend voorkomen. Weliswaar is elk innovatietraject anders, maar de aanpak binnen de organisatie heeft herkenbare elementen. Het begint te lijken op het maken van een film: de stappen zijn bekend, maar de uitkomst niet.
Van innovatietrajecten die zich in een latere fase bevinden (er is bijvoorbeeld al een prototype gemaakt of een pilot uitgevoerd), is wel duidelijk welk resultaat er moet komen. Maar omdat dit resultaat nieuw is voor de organisatie, is het nog wel een zoektocht naar de manier om tot dat gewenste resultaat te komen.
Alleen innovaties die al helemaal uitgewerkt en getest zijn, en waarvan duidelijk is waar en hoe ze in de organisatie belegd worden en hoe ze moeten worden uitgebouwd tot grootschalige aanbieding aan de klanten, hebben de kenmerken van een klassieke projectaanpak: verdeel het werk in blokjes, geef de blokjes nummers enzovoorts.
Maar dergelijke innovatie/implementatieprojecten lopen wel een gevaar: Bij de klassieke projectaanpak wordt een project geslaagd genoemd als alle van tevoren bedachte activiteiten (alle nummertjes) op tijd, tegen niet te hoge kosten en met de vooraf afgesproken resultaten, zijn uitgevoerd.
Net als bij moderne businessprojecten, voldoet deze aanpak niet bij innovatietrajecten. Het traject moet op de allereerste plaats bijdragen aan de strategie van het bedrijf. En die strategie verandert doorlopend. In de praktijk betekent dit voor projectleiders van innovatietrajecten dat er veel interferentie met veel mensen nodig is, dat er meer belangen gemoeid zijn met het project, dat het projectresultaat niet voor honderd procent vaststaat en tijdens het project wordt bijgesteld, en dat – het allerlastigste – de resultaten van het project naar tevredenheid van de grote groep eindgebruikers moet zijn. Het gaat om het vroegtijdig betrekken en blijven betrekken van alle stakeholders. Pretendeer niet dat het einddoel vaststaat en dat je weet wat er moet gebeuren.
Loop met alle betrokkenen de mist in, blijf bij elkaar, blijf letten op het onder het resultaat van de specifieke innovatie liggende einddoel, durf af te wijken van het pad en zorg dat je samen het doel bereikt.
Volgende keer: 4 innovatiestrategiën